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從武藥到遠大醫藥,年產值增十余倍,變革讓武

從武藥到遠大醫藥,年產值增十余倍,變革讓武



  遠大醫藥董事長謝國范 記者史偉 實習生涂朵 攝
  長江日報融媒體8月7日訊 最近,遠大醫藥正忙著和國內一家基金公司一起收購澳大利亞一家公司,將其抗肝癌新技術引入中國。
  遠大醫藥的前身是武漢制藥廠。去年,遠大醫藥年產值達到40億,是老“武藥” 巔峰時期的13倍不止,名列“湖北制造企業100強”。
  武漢制藥廠,是武漢第一家“改制”的國企。曾經面臨生存危機,如今活力煥發,快速發展。正是不斷的改革創新,使其“涅槃重生”。
  “習總書記有句話,因循守舊沒有出路,畏縮不前坐失良機。改革開放的過程,就是要不怕困難,不斷創新。”遠大醫藥董事長(原武藥老廠長)謝國范說。
  小小“工分”打破“平均主義”大鍋飯
  武漢制藥廠從太行山走來,原本是八路軍129師的制藥所。解放戰爭中,南下扎根武漢。
  計劃經濟時期,武藥經歷了輝煌,藥品“皇帝女兒不愁嫁”,企業名列中國化學制藥“八大藥廠”之一。
  謝國范是浙江紹興人,生在武漢,18歲到漢南農村插隊。1970年招工回城,謝國范在武藥食堂干了5年,后來擔任辦公室秘書,一路干到車間主任、副廠長、廠長。
  為激發職工積極性,1981年,30歲的甲硝唑車間書記謝國范搞了一個事情:獎金分配方案。
  國企原來沒有獎金,1981年政策突破,可以發獎金了。怎么發?
  謝國范和車間管理人員調研后,創造了“小指標分配法”。“把所有該做的事情用分打出來。每人做了一些什么,都計分。一個月的獎金下來了,除以總分,乘以你自己的分,就是你的獎金。很公開,很透明,也調動了大家的積極性。”
  后來,這個辦法得到了武漢市醫藥局的推廣。
  帶頭轉變“國家干部”身份
  上世紀90年代初,武藥計劃投資4900萬元,用于安乃近擴產項目。結果項目超支,實際投資8000萬元,投產后不能達產,變成企業“包袱”。經過兩年改造,才達到設計指標。
  這兩年對企業的影響非常大,“產品不是不好銷,是我們生產不了”。再就是向市場經濟轉軌的過程中,銷售管理出了問題,應收貨款收不回,1999年,企業到了生死關頭。只能減員增效,斷臂求生。
  “當時提出,女的45歲,男的55歲,實施內部退養一刀切。干部帶頭,總會計師還有很多老同志都離崗回家了。” 那次黨政聯席委會開得很悲壯,總工程師說,只要你們留下的,能夠把企業做好,我們回去也樂意。
  “當時很大的問題,就是觀念跟不上。講平均主義,在市場競爭中處于劣勢,企業效益仍舊不行。”當時攻讀研究生的謝國范,正在寫一篇論文,主要觀點是股份制是企業改革的形式之一。
  “我發現,江浙在這方面走在前面,當時就向市體改委反映,說我們武漢市是不是要向別人學習?體改委的同志講,好。后來市政府組織相關部門人員,到杭州進行調研學習。”
  隨后,武藥在武漢國有企業中第一個改制,2800多名職工由國有身份變成了社會人,“鐵飯碗”被打破了。
  謝國范帶頭轉變國有企業職工身份,“我當時還是市醫藥局任命的廠長,國家干部,轉化以后就沒有了”。
  2000年,武藥又引入了一批現代管理制度,破天荒拿出50萬“天價”年薪向社會招聘總經理,在武漢市開了先河,企業發展逐步走向正軌。
  “沒有思想解放,就沒有改革創新”
  2000年,國家要求藥企必須進行GMP(藥品生產質量管理規范)改造,不達標就沒有生產資格。武藥又走到生死關頭。
  “改造必須要有4000萬以上的資金,銀行已經不借錢給我們了。很多資產賬面上有,實際上已經沒有了。”
  改造資金難倒企業,只能找戰略投資者。談過許多家,有的要白送,談不成,有的一看負擔重,嚇跑了。謝國范甚至還問過本市同行業的武漢抗菌素廠要求合作,但被拒絕了。
  2003年,武藥被遠大集團收購,成為遠大醫藥。經過十余年發展,已成為年產值40億,納稅4.55億元的“中國醫藥百強”。“我們的目標,是2020年做到70億,2025年做到200億,眼科、心血管、呼吸系統制劑100億,營養健康、生物和原料藥100億。”
  “沒有改革創新,就沒有今天的遠大醫藥。在國家放開競爭性領域的過程中,我們探索出了一條路徑,為當時的武漢國企改革提供了一件范例。”謝國范表示。
  謝國范說,改革開放的過程,就是思想解放的過程。作為武漢生、武漢長的武漢人,謝國范深愛武漢。他說,武漢這些年發展非常快,高科技走在國內前列,也越來越國際化。他希望,武漢抱著開放包容的心態,引入資本、人才,打造創新型城市。(記者康鵬 實習生李宗洋 通訊員魏薇)
  【編輯:符櫻】
  (作者:康鵬)