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BATJ進行內部人才調整背后的理論和案例依據是什

人說,IBM的今天,是微軟的明天;微軟的今天,是古狗的明天;古狗的今天,是FACEBOOK的明天。這句話來自2011年的天涯神貼《蓋棺定論 - 微軟之走向死亡》。雖然這篇文章結論不對,微軟在薩提亞手上發掘出云服務的第二引擎,但是微軟和IBM的確有極大的相似性,這在Ben Thompson:微軟的壟斷遺風已經得到了論述。

BATJ進行內部人才調整背后的理論和案例依據是什

Ben Thompson這篇文章還有一個名字叫做“營收可以恢復,文化卻難治愈”。盡管科技公司常被看作是特殊研究對象,但是管理學的模型仍然可以發揮作用,特別是在文化變革上 - 操刀IBM文化變革的郭士納是麥肯錫最年輕合伙人,而薩提亞麾下負責推進微軟向“學習型文化”變革的Kathleen Hogan(微軟首席人力資源官)也是在麥肯錫待了9年的合伙人。薩提亞說他作為CEO的主要工作就是推進企業文化變革,Kathleen Hogan也認為推行成長型思維模式是微軟文化變革最重要的一步,而文化變革才是微軟取得今日成就最主要的原因。

經典的組織變革模型從20世紀60年代開始就不斷發展,也被商學院畢業的CEO們應用到了GE/戴爾/IBM等公司里。現在國內組織能力強的公司,華為背后是任正非效仿郭士納,阿里巴巴早期有微軟出來的鄧康明,字節跳動的張一鳴和謝欣也都在微軟待過。而2019年新一輪互聯網公司內部變革中,京東的CSO廖建文也專門提到了郭士納和IBM,薩提亞和微軟的例子。

本文從管理學關于組織變革的基本模型出發,結合郭士納和薩提亞兩位CEO在《誰說大象不能跳舞》以及《刷新》中的親歷者說,探討模型與公司變革的關系,文化變革的種種循環。

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管理學對組織變革有一些經典的模型,比如“社會心理學之父”Kurt Lewin在1950年提出的組織變革模型:

組織變革.jpg

在此基礎上,哈佛商學院的教授John Kotter在他1996年的著作《領導變革》中提出了一個8步模型,領導者通過踐行這8步來完成變革:

組織變革.png

制造危機感

建立變革指導團隊

建立愿景 - 易于傳播的遠景

傳導和溝通愿景

賦能他人采取行動

規劃行動并取得階段性突破

鞏固成功并進行更多變革

將新變革制度化

這些模型有一定道理,也體現在IBM與微軟改革的相似性上,比如變革指導小組的建立:

1993年4月,郭士納剛接手IBM 1個月就把公司原來的決策機構“管理委員會”廢除了,自己做決策,創建了一個11名成員的“公司執行委員會”推動執行。

與此同時,他創建了有35名成員的全球管理委員會(WMC),鼓勵內部各個部門溝通,每年召開4-5次會議。但這個委員會也不是決策機構,不能行使代表權或者為業務部門代作決策,只關注跨部門的交流問題。

薩提亞推動微軟向“學習型文化”變革的過程中建立了四個小組:首先是建立自己的高級管理團隊。他從Qualcomm挖來Peggy Johnson做投資并購,提拔麥肯錫咨詢出身的Kathleen Hogan做CHO (同時負責文化改革),召回老兵Kurt Delbene做戰略,晉升自己STB(服務器和工具部門,2011年圍繞Azure和云計算進行了分拆)的老部下Scott Guthrie做云和企業服務負責人。

微軟.jpg

還有三個小團隊專門抓文化:CHO和Peggy Johnson牽頭的溝通小組負責傳達員工和客戶的心聲;新版的務虛會,額外邀請具有外部視角的微軟并購的公司創始人參加會議,實地拜訪客戶,然后小組討論文化轉型;最后是文化內閣,顧問/高管和務虛會中討論小組的負責人被納入其中,幫助塑造和引領公司上下的文化改變。

這種文化小組在國內這一輪公司變革中也很常見,百度今年大刀闊斧求變,最早的切口是崔姍姍回來帶領的“百度文化委員會”和下面的人才小組。京東去年開商城戰略會,徐雷牽頭做了個“健身委員會”,隨后又升級成“健身創新委員會”。

這些變革幾乎都是由上而下進行的,要推進不可能只依靠CEO,指導小組幫助高管團結業務負責人和突出的員工代表。

這一點阿里巴巴其實做得更好,早期推行政委,一步步發展出“合伙人+委員會”的治理結構,下面還有五委四辦,保證了每年都能根據戰略轉變做一次組織調整:

阿里巴巴業務戰略-組織戰略-人才戰略:阿里巴巴每年第一是確定業務戰略,馬云帶隊,明確業務,比如電子商務,支付,物流等等。第二,業務完成以后,討論組織戰略,組織架構要怎么動,怎么切,合,并。我之前苦心經營了三五年的阿里學院,有三五百人,一下就給切了,因為在戰略上找不到可以定位的地方。那么隊形變了,我的責任也變了。組織調整過程中,HR跟財務,CHO跟CFO是兩個最重要的角色。第三,組織結構調好了,接下來是人才戰略。每年會有半個月左右時間的干部盤點,根據業務戰略站好隊,按照隊形去打仗。——鄧康明,人大商學院“最佳管理實踐沙龍分享”

和“建立指導小組”這一步類似,如果愿意的話,IBM和微軟改變的絕大部分內容都可以被總結歸納到這八步當中。

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這些模型缺點也很明顯。

比如郭士納寫作《誰說大象不能跳舞》,是從外聘外行CEO的角度來看(郭士納從沒有信息技術產業的背景)。